Marco Antonio Gomes chegou com a experiência do mercado de franquias para, em plena pandemia, assumir o cargo de gerente de operações comerciais na UniFCV. Responsável por três times, totalizando 60 pessoas, ele tem como desafio ampliar os resultados da captação de alunos e no ensino a distância. 

Profissional das áreas de Administração e Marketing, Gomes diz liderar acreditando no potencial das pessoas. “Para uma campanha, trouxemos um garoto-propaganda para a marca, o que não seria promissor sem o trabalho dessas 60 pessoas. Existe uma hierarquia, mas também abertura para ideias e sugestões, o que faz tudo fluir muito melhor.” 

De modo geral, a instituição conta com uma gestão jovem, o que se reflete em estímulos aos colaboradores, favorecendo o trabalho da liderança. De acordo com Gomes, lá as pessoas são motivadas a crescer profissionalmente e a praticar boas ideias, sempre com as portas abertas para o diálogo com ele e outros líderes. 

O clima de cooperação, ressalta o gerente, foi fundamental para que o trabalho continuasse produtivo na pandemia. Para Gomes, que possui experiência em liderar a distância, uma das preocupações foi transmitir segurança e confiança aos colaboradores para o trabalho remoto. “Muita gente foi para o home office. Do mesmo jeito que a direção confiou em mim para tocar os setores, confiei nos supervisores que lidam diretamente com as pessoas na operação. Fizemos um trabalho de relacionamento, de falar que mesmo em casa os colaboradores poderiam contar conosco. Isso só foi possível porque existe um senso de pertencimento. Muitos supervisores, inclusive, são formados na instituição”, comenta. “Trata-se de um equilíbrio entre ter metas, controle e relacionamento”, acrescenta. 

Para garantir a produtividade das equipes, Gomes conta ter sido importante reforçar a autonomia, já que no ambiente familiar as interferências são praticamente inevitáveis. O acompanhamento e estímulo à produtividade foram possíveis graças à implantação de um time de inteligência de mercado e de análise de dados para o fornecimento de indicadores de desempenho.

“Aprendemos que mesmo o colaborador estando fora do ambiente da empresa, ao oferecer liberdade, temos como cobrar resultados. E o colaborador entendeu que é possível produzir de casa, contando com o nosso apoio”, diz.

Como líder, o gerente diz que é obrigatório se abrir a aprendizados. Ele conta que se sentiu desafiado ao entrar para o setor da educação e que tem vencido as demandas buscando entender o mercado e participando da implantação de formatos e produtos da própria instituição. “Alguns paradigmas sobre a educação a distância foram quebrados com a pandemia, o que representa a abertura de oportunidades. Assim, aliado à missão de levar a equipe para frente, está o foco na liderança de mercado.” 

Soft skills

No comando de uma equipe de 20 pessoas na Humana Saúde, a médica especializada em Administração e Auditoria e Mecanismos de Regulação da Saúde, Camila Baldez Ortega, precisou retraçar a rota como líder durante a trajetória, que dura 14 anos em operadoras de planos de saúde. As mudanças ao longo da carreira ajudaram a head de sinistralidade a lidar com a equipe na pandemia. 

No começo, se um colaborador não respondesse com o mesmo ritmo e estilo de trabalho de Camila, o sinal era de que o profissional não tinha perfil para o trabalho. Mas a partir da observação diária e da busca por aprimorar habilidades, ela diz que passou a compreender a diferença entre os indivíduos e a aproveitar o potencial de cada um. 

“Esperava que as pessoas tivessem o mesmo tempo de resposta, aprendizado e assimilação que o meu. Isso me frustrava. Entendi que as pessoas são diferentes e que cada uma tem um tempo, desenvolvendo seu trabalho com competência, sem necessariamente ter o mesmo perfil que o meu”, conta Camila. 

Para extrair o melhor dos colaboradores, Camila calibrou as estratégias de abordagem, aprendendo a identificar personalidades e lidando de forma individualizada. Para isso, foi essencial desenvolver as soft skills –  expressão que pode ser definida como habilidades interpessoais. “É óbvio que um bom líder precisa ter habilidades técnicas (hard skills), mas saber lidar com as pessoas, ter inteligência emocional e resiliência vão diferenciar o profissional.”

Na pandemia, como os serviços de saúde permaneceram essenciais, muitos profissionais precisaram continuar no modo presencial. Por isso, Camila redobrou o cuidado no tratamento com os colaboradores que ficaram assustados com a possibilidade de contágio. Os comandos coletivos foram reforçados com conversas individuais. Nas fases críticas, para transmitir confiança, mesmo podendo fazer home office, ela fez questão de estar presente no local de trabalho, respeitando as normas de segurança e compartilhando informações para ajudar na proteção de todos. 

Para Camila, além da atualização com base nas tendências do setor, liderar consiste em coordenar um grupo de pessoas para atingir os resultados que a instituição espera, motivando e extraindo o melhor de cada colaborador, prezando pela confiança, respeito e humildade.

Membro da equipe

Humildade é palavra-chave também para o comerciante Elias Pereira da Silva, da Saile TeenKids, que coordena o trabalho de 11 pessoas. Tendo atuado durante 22 anos como bancário e há 29 anos no comércio, Silva atesta que um relacionamento de parceria com os colaboradores é fundamental. “Um líder não pode achar que é dono da verdade, nem que é maior ou menor que ninguém. A melhor liderança é quando o líder torna-se um dos componentes do quadro de funcionários, apenas com a responsabilidade diferenciada.”

Foi esse tipo de relacionamento que, para o empresário, atenuou os impactos da pandemia no dia a dia da loja. Ele conta ter deixado as pessoas à vontade durante o período de fechamento do comércio, e depois que os decretos autorizaram o retorno ao trabalho, procurou acionar aqueles que se dispunham. “A maioria sempre me contatou perguntando se precisava de ajuda para alguma tarefa. A partir da autorização para o retorno, busquei as pessoas que mostraram estar à vontade para retomar o trabalho, sempre com os cuidados necessários”, diz. 

O comerciante destaca que independente da fase que o negócio está passando, é preciso manter os focos no planejamento e nas metas. E para atingir os resultados, ele defende que a equipe deve conhecer os planos e a logística da empresa. “Ninguém vende um produto ou uma informação sem ter pleno conhecimento dele”, frisa. 

Por isso, na seleção, os candidatos a trabalhar na loja são questionados sobre sonhos, disponibilidade em aprender e interesse em seguir no ramo. É que para o empresário, esses aspectos são importantes para que o funcionário se sinta feliz ao ir para o trabalho, o que favorece a missão do líder. 

Liderar na atualidade

O que se entende por uma liderança moderna vem sendo ressignificada com força por causa da pandemia. A gestão baseada no ‘comando e controle’, que possui origens militares, fica ultrapassada frente àquela que permite que as pessoas se autogerenciem. 

A tragédia sanitária levou líderes a reverem os métodos de trabalho, mas há algo que não mudou: “o líder continua sendo o responsável pelos resultados. Com a pandemia, crises, mercados flutuantes, exceto por falta de ética e integridade, uma das razões para demissão de líderes foi a falta de resultados”, comenta o vice-presidente executivo da FranklinCovey Brasil, Bill Moraes, que é coautor do livro ‘As 4 disciplinas da execução’, 

Segundo Moraes, para alguns o modo de se relacionar com as pessoas mudou abruptamente. “Quem estava acostumado a ficar em cima para enxergar o que as pessoas faziam entrou em crise existencial com a adoção da forma remota. Imagine que um modelo praticado por esse líder por 10, 20, 30 anos já não funcionava da noite para o dia.” 

Para aqueles que apostavam na prestação de contas e resultados, o impacto foi menor. Embora muitas lojas tenham fechado, o mercado tenha passado por transformações e apesar do abalo financeiro registrado na maioria das organizações, para o líder que tinha o foco na prestação de contas, a transição foi natural e imperceptível. “É como se a equipe tivesse viajado e estivesse cada um em um país. O relacionamento é o mesmo”, compara Moraes. 

Diante de resultados em baixa, um modo de reaprender a liderar é quando não existe saída, caso em que a mudança costuma ser dolorosa. Mas é possível se antecipar e se atualizar de forma voluntária. “O Boticário está conosco há alguns anos. Há três, a organização começou a trabalhar baseando a cultura industrial na velocidade da confiança. Com confiança, o custo fica menor e a velocidade aumenta. Foi um trabalho que gerou uma mudança menos traumática”, conta. 

Além da responsabilidade pelos resultados, Moraes diz que os princípios não mudaram. Entre eles, destaca proatividade, visão, disciplina, abundância, empatia, cooperação e renovação – os princípios são abordados no livro ‘Sete hábitos das pessoas altamente eficazes’, de Stephen Covey.

“Os princípios são atemporais. Um trabalho da liderança é investir esses princípios em cada pessoa, para que elas se autogerenciem. Não precisa ficar controlando, porque elas se gerenciam, têm cooperação e renovação. Se os princípios estiverem no coração e na mente, o trabalho como líder está feito. Ele passa a liderar o caminho para elas fazerem como escolherem”, finaliza.