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De dois cursos a negócio bilionário, a trajetória da Unicesumar

De dois cursos a negócio bilionário, a trajetória da Unicesumar

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Da sua sala, no sexto andar do prédio da reitoria em Maringá, o reitor Wilson de Matos Silva acompanha, pelas câmeras de segurança projetadas num telão, a movimentação de alunos e colaboradores nos cinco campi da Unicesumar. Além da sede em Maringá, a instituição conta com estruturas presenciais em Curitiba, Londrina e Ponta Grossa, no Paraná, e Corumbá, no Mato Grosso do Sul. Na educação a distância, são 900 polos espalhados pelo Brasil. Somadas, as duas modalidades contabilizam 325 mil alunos. 

Os números, que hoje impressionam, são resultados de um sonho que teve início em 1985, quando Maringá tinha apenas uma instituição de ensino e poucas opções de cursos. “À época, meus filhos estavam ficando jovens e, se não passassem na universidade pública, tinham que sair de Maringá. Vi ali a necessidade de mais instituições na cidade”, recorda Matos. 

Em 1986, ele elaborou os projetos e protocolou o pedido para implantação de dois cursos de graduação, número limite permitido pelo Ministério da Educação à época. Depois de dois anos veio a aprovação do MEC, seguida pela doação do terreno para a construção do primeiro prédio. Era o início de uma longa trajetória de sucesso.

Pautada em quatro pilares - intelectual, profissional, emocional e espiritual –, a Unicesumar cresceu e se solidificou na modalidade presencial. No início dos anos 2000 a instituição passou a oferecer a educação a distância e a partir daí ganhou o Brasil, mas sem deixar para trás a qualidade. “Sempre nos pautamos por qualidade de ensino, sempre estivemos entre as melhores notas das avaliações. Mantemos nota máxima no Enade em vários cursos e temos a maior média na EAD do país”, cita. Não à toa a Unicesumar atraiu o interesse de grupos educacionais e foi negociada, em agosto, com o grupo Vitru Educação, que controla a Uniasselvi, pelo valor de mais de R$ 3 bilhões. 

    

Quando descreve a trajetória da Unicesumar, o senhor fala com orgulho e carinho. Como foi a decisão de vender a instituição que construiu?  

O grupo Unicesumar continua com 23% do grupo global, que com a nova composição quase dobrou de tamanho. A Uniasselvi era menor do que nós, só que está listada na bolsa americana Nasdaq e pertence a dois fundos internacionais. Por não ter uma família ou pessoa física como proprietária, mesmo que tivéssemos vendido tudo, eles precisariam de nós. No passado, como era sem fins lucrativos, ninguém que pensasse em capital investia na educação superior, somente as pessoas sonhadoras e apaixonadas pelo conhecimento. Então, além de continuarmos sócios, agora como acionistas temos o know-how e os melhores conceitos em educação. 


O que chamou a atenção do grupo catarinense para a Unicesumar?

Primeiramente o nosso crescimento fantástico e orgânico. Estávamos entre os sete maiores grupos educacionais brasileiros sem nos associarmos a ninguém. Temos alunos do Brasil inteiro e de vários países. Mas o crescimento não veio de graça, veio pela qualidade. Também temos princípios e valores definidos que chamaram a atenção desses grupos. 

O senhor acredita que o modelo presencial da Unicesumar também serviu de chamariz?

Com certeza. A sede da Uniasselvi é em Indaial, do lado de Blumenau. Estamos em Maringá, Curitiba, Londrina e Ponta Grossa, ou seja, nas principais cidades do Paraná, que é um estado gigante comparado a Santa Catarina. E também tem a unidade de Corumbá, no Mato Grosso do Sul. Só que a estrutura física não entrou no negócio. Todos os prédios e terrenos continuam nossos.


Houve outras propostas? 

Nos últimos cinco anos todo mês recebia ligações ou visitas de interessados me desafiando a criar uma fusão. Tem grupos listados na Bolsa, e começamos a analisar que também deveríamos ir para a Bolsa, tanto para abrir capital como para trazer capital para um crescimento mais acelerado. Há quatro anos contratamos a PwC para nos auditar, porque é preciso ter no mínimo três anos auditados para entrar na Bolsa, mas não tínhamos pressa. De um ano para cá começamos realmente uma conversa com os cinco principais players da educação no Brasil. Ouvimos as propostas porque a pretensão não era simplesmente vender, era manter o nosso legado.


O senhor ocupará o cargo de vice-presidente do conselho da Vitru? 

Eles queriam que eu fosse presidente do conselho, mas, nesses movimentos, pensei em começar a reduzir minha carga de trabalho. Meus filhos estão comigo, todos têm cargos decisórios executivos, então fico como vice-presidente do conselho Vitru, e chanceler do grupo, ou seja, com a função de representar a organização no cotidiano. 

A partir da fusão, como projeta os próximos anos? 

Temos 325 mil alunos e eles têm cerca de 300 mil também. Na educação a distância, a partir da fusão, seremos a segunda maior empresa no Brasil, e no presencial estaremos em terceiro ou quarto. Estamos planejando uma alavancada no crescimento e pretendemos ser o segundo maior grupo globalmente dentro de pouco tempo, senão o primeiro. 


Como a transação impacta no quadro de colaboradores da Unicesumar? 

A parte docente está bem alocada. O projeto pedagógico é ter professor, não tem como mexer, nem como partilhar esse serviço porque a Uniasselvi está em Santa Catarina e nós no Paraná. Uma universidade não pode ter campus fora do estado, não podemos ter Unicesumar em São Paulo nem em Santa Catarina no presencial, no EAD não tem problema. Então continua a Uniasselvi lá [Santa Catarina] e nós aqui. Haverá, ao longo do tempo, o compartilhamento de serviços, certamente na área administrativa. 


E a marca Unicesumar continua no mercado após a fusão?

Sim. Houve questionamentos e preocupação por parte de algumas pessoas sobre os mestrados e doutorados, e todos eles continuam, até porque são uma exigência para manter o status de universidade. Tudo continua funcionando exatamente igual. Vale acrescentar que a transação ainda precisa ser chancelada pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), que está fazendo a avaliação do local onde há polos. Não podemos ter 100% dos alunos de uma cidade, se isso ocorrer, nós ou eles precisam vender algum polo. 


E a estrutura do Colégio Objetivo?

O Objetivo não entrou na negociação. O interesse maior era no ensino superior que tem a possibilidade de crescer para o Brasil inteiro.


Dada a sua longa experiência educacional, como vislumbra a educação presencial depois deste longo período de salas vazias?

A pandemia foi um desastre para a humanidade, mas antecipou tendências. Nos próximos dez anos, por exemplo, não teríamos mais presencial puro. Por causa da pandemia quase dois anos do ensino presencial acabaram sendo online. Era um modelo que encontrava resistência de professores e alunos, e essa resistência foi quebrada. Estamos retornando com frequência plena no presencial, entretanto mantivemos disciplinas na EAD. Houve uma mudança de cultura e a partir do ano que vem boa parte dos cursos presenciais terá 40% das disciplinas na modalidade a distância, que é o percentual permitido pela lei. Por outro lado, na EAD, mantivemos a essência a distância, mas com algumas disciplinas presenciais. Durante a pandemia, as aulas práticas tiveram que ser virtuais e isso acelerou o desenvolvimento de laboratórios virtuais com mais experimento e riqueza do que o físico. 


O modelo híbrido é a tendência? 

Estamos construindo alguns híbridos a partir do presencial e intensificando o híbrido com base na EAD. O presencial e a EAD vão continuar separados ainda por um bom tempo. O presencial continua com mais presencialidade do que o híbrido EAD. Os campi para os presenciais serão mais generosos e amplos para proporcionar vivência universitária. Têm as questões dos estágios também, em especial na área da saúde, mas que podem ser feitos em qualquer cidade do país, desde que haja convênios e parcerias. Tudo está sendo equacionado para que no ano que vem tenhamos esse modelo. Quem tem mais tempo e busca uma vivência universitária opta pelo presencial. Quem tem dificuldade com o tempo e a frequência fica com a modalidade que permite carregar a sala de aula no tablet ou no telefone. 


Escolas públicas de todo o país ficaram sem aulas presenciais quase um ano e meio. Qual o impacto disso para a educação? 

O ensino público foi muito prejudicado pela pandemia por vários fatores. Primeiro porque houve resistência ao modelo online pelos professores. Depois porque a mudança de modalidade requer investimentos. O privado empresta dinheiro e investe. No público é mais difícil porque depende de recursos e de abrir concorrência. Outra dificuldade é dos próprios alunos. Há famílias com dois ou três filhos, e não têm acesso à internet ou computador para todos. O Paraná foi ágil ao contratar canais secundários de emissoras de TV para transmitir as aulas. Porém, vários estados e municípios não tiveram a mesma agilidade. Poderia ter ocorrido um esforço maior de todos, afinal, a educação é o bem maior de uma nação.   


E como a Unicesumar superou os desafios da pandemia? 

Como tínhamos grande experiência na EAD foi fácil colocar o presencial no online. Após quatro dias de treinamento para praticamente mil professores conseguimos entrar totalmente no online. 


Quando olha para a instituição que construiu, qual é o sentimento?

O sentimento é de missão cumprida. O começo foi sem pretensões, mas de maneira séria, disciplinada e ordeira. Administrei a construção de todos os prédios. Foram 150 mil metros construídos em 30 anos, isso significa, no mínimo, 5 mil metros por ano. É um legado que ficará para as gerações futuras. Meus netos vão continuar participando. Os prédios vão continuar aqui. O mais importante é que, ao longo desta trajetória, formamos mais de 150 mil profissionais com ensino de qualidade. Então a sensação é de realização por ter contribuído e continuar contribuindo com a história da querida Maringá.   



Nos últimos cinco anos todo mês recebia ligações ou visitas de interessados me desafiando a criar uma fusão. De um ano para cá começamos realmente uma conversa com os cinco principais players da educação no Brasil